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[Insight] 불황에서 생존하는 방법(3/3)
“회사가 위기상황이라고 인식되었을 때, 운영개선만큼 안전하고 확실한 길이 없다는 것은 이미 많은 기업체가 경험을 통해 입증된 사실이다.”
어떻게 하면 운영개선에 의한 생산성 향상을 이룰 수 있는가?

회사가 위기상황이라고 인식되었을 때, 운영개선만큼 안전하고 확실한 길이 없다는 것은 이미 많은 기업체가 경험을 통해 입증된 사실이다. 그렇다고,
무작정 시작한다고 원하는 회사의 턴어라운드가 이루어지는 것은 아니다. 매출확대나 총투자성장 대비 효과에 있어 가성비가 상대적으로 좋다는 뜻이다. 운영개선을 어떻게 하면 회사의 턴어라운드를 달성할 수 있을지 이를 위한 4가지 성공요소를 소개한다.

1. 전사적 동기부여 (Motivation)

회사가 어려우니, 각자 맡은 분야에서 최선을 다하자 라는 의미의 다양한 회의가 조직 내에서 벌어진다. 이를 위해 외부강사를 초빙하거나, 사내 성공사례를 전파하거나, 팀 별 과제를 부여하여 일정한 날을 정해 Contest 형태의 행사와 시상이 뒤따른다. 모두 자주 볼 수 있는 일상적인 혁신활동의 모습이다.
그러나, 이러한 활동을 통해 회사가 위기를 돌파한 사례는 드물다. 왜 그럴까? 동기부여는 몇 마디의 미사어구로 절대 일어나지 않는다. 자기부정에 입각한 현실의 진단, 현재의 능력을 고려한 진취적인 목표, 이것이 이루어졌을 때, 회사의 재무적 개선의 모습이 담겨져 있어야 한다. 소위 경영진단이라는
표현을 쓰기도 하는데, 이는 사실에 입각하여 작성되어야 하며, 결과는 조직원들과의 소통 및 동의가 필수적이다. 이 때의 자기부정은 부정적 사고가 아닌 회사에 고칠 점이 많고, 이를 개선했을 때, 어떠한 성과가 따를 수 있는다는 긍정적인 사고가 원천이 된다.

2. 적합한 프로그램 설계 및 추진조직 (Program & Team)

달성해야 할 정량적 목표가 확정되고, 조직원과의 합의를 통한 동기부여가 완성되면, 이제는 이를 추진할 프로그램과 추진조직을 설계해야 한다. 이 때
주의할 것은 너무 적고, 적합하지 않은 인력과 짧은 혹은 너무 긴 일정, 적합하지 않은 방법의 적용으로 정해진 재무적 성과를 기대하는 것이다. 또한, 추진 조직도에 많은 조직원을 겸업으로 참여시켜 실제로 문제를 해결할 사람은 소수거나 결과에 대한 책임소재가 불명확하게 하는 것이다. 회사가 애써
절체절명의 위기라고 분위기를 만들어 놓고, 실제는 부실한 체제로 시작하는 개선활동은 안 하는 것이 낫다. 기회는 한번이라는 생각으로 최고의
프로그램과 추진조직으로 적어도 활동기간에는 참여자가 이 일에만 몰두할 수 있는 분위기를 만드는 것이 매우 중요하다. 자체적으로 해결이 어려울 경우외부도움을 받는 것도 좋은 대안이다. 모든 것을 스스로 하는 것도 좋지만, 위기는 탈출하고 보는 것이 현명하다.

3. 권한의 이양 (Empowerment)

운영개선 프로젝트가 효과적으로 활동하기 위해서 회사의 모든 분야에 대한 성역 없는 접근 즉, 최종의사결정권자의 권한 이양이 필요하다. 회사의
문제를 파악하기 위한 정보의 접근, 사내 다른 일보다 우선시 되는 활동, 문제해결 과정에서 벌어지는 다양한 의사결정에 대한 권한이 이양되어야 한다. 무엇은 이양되고, 아니고는 사전에 정하는 것이 불가능하나, 이는 운영하면서 상황에 따라 해결하면 된다. 프로젝트 팀이 필요한 정보가 접근에 제약을
받는다던지, 회의체 소집시간이 각 부서의 다른 업무와 겹쳐 우선순위가 밀린다던가 하는 일이 벌어지는 개선활동은 일단 성공가능성이 희박하다고
보는 것이 맞다. 이유는 사운이 걸려있는 프로젝트라고 시작했으나, 각 부서의 일상업무 혹은 비밀로 취급되는 정보로 문제를 못 푼다면 이것만으로도
조직원들은 이 프로젝트가 일상업무보다 중요하지 않다는 것을 회사 스스로 인정하는 것이기 때문이다. 권한을 이양하기가 어렵거나 불안한 경우라면
대안은 있다. 최종의사결정권자가 직접 운영개선 프로젝트의 책임자가 되는 것이다. 가장 안전하고, 효과적인 방법이다.

4. 커뮤니케이션 계획 (Communication)

운영개선 프로젝트 중 다양한 소통이 필요하다. 운영개선의 성과는 프로젝트 진행 중 실현되는 경우도 있지만, 대부분은 완료 후 관련부서의 협조에 의해 실현된다. 따라서, 결과에 대한 협의뿐 만 아니라, 문제해결과 정상의 협의를 통해 동의를 얻어가는 것은 매우 중요하다. 이러한 과정에서 다소 부서간,
개인간 의견 충돌이 있다 하더라도 이러한 갈등이 오히려 조직원의 참여와 관심이 높아지고, 함께 성과를 만들었다는 뿌듯한 자부심으로 승화될 가능성이 높다. 이러한 이유로 운영 개선활동을 변화관리(Change Management)라고 부르며, 조직변화의 임팩트는 매우 강하다. 모든 의사소통에는 목적, 역할,
그리고, 달성방법이 명확하게 규정되어야 하며, 이를 관리해가는 것이 추진조직의 주요한 역할이다. 앞서 이야기한대로 추진조직의 구성이 우수해야 하는 이유가 여기에 있다.

이상으로 운영개선을 통한 생산성 향상을 위해서 반드시 갖추어야 할 4가지 성공요소를 설명하였다. 이외에도 다른 필요요소가 있다고 이야기할 수
있으나, 필자의 경험으로 4가지 중 하나만 잘못되어도 성공가능성은 매우 낮아진다. 특히, 시급을 다투는 위기상황일 경우, 기회는 한번뿐이라는 절박한 자세로 위의 4가지 성공요소를 잘 갖추고, 개선활동을 추진해야 할 것이다.

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